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一、市场背景
1、生猪养殖量大，集中度高。A县的生猪存栏量大，在某省位列前茅，位于所在市的第一位，主要以50—200头的小型猪场为主，1000头以上的猪场数量也不小。生猪养殖量主要集中在B、C、D、E等几个乡镇。
2、市场容量大。A县的工业饲料月销量约3500吨左右，是许多饲料品牌的必争之地，竞争激烈。各个知名度较高的品牌在A县均有良好的市场表现。
3、T品牌市场表现。经过2001¬¬—2006年的市场运作，在A县有一定的知名度，但也存在一定的市场负面影响。主要集中在下几点。
（2）因多种原因，2004年起销量直线下滑。到2006年上半年，月销量已经不足100吨。
（3）市场网络不健全。市场销量70%集中在B镇客户张三处，其他区域的客户销量较小，存在很多的空白乡镇。有的客户月销量仅仅1—2吨。
（4）公司营销策略受制于经销商。由于市场销量过度集中在单个经销商的手中，所以公司的涨价、促销等活动很难按照公司的意图操作，形成“客大欺商”的局面。
（5）T品牌属市场二三线品牌，没有形成区域的强势和市场“亮点”。
二、主要竞争对手“X品牌”的分析。
X品牌优势分析：
1、最早专业推广猪全程全价料，知名度高。 “X品牌”在A县最早推广猪场料，具有较高的知名度。
2、利用集团的优势和政府紧密配合，走产业链道路。“X品牌”猪场料主要以产业链的模式，推广销售。
3、专注专业，集中优势。 “X品牌”目前只做猪全程全价料和鸭料。只做公司附近的三个县级市场，销售半径约70公里，资源集中，突破力强。
X品牌存在的问题：
1、产品定位低，质量口碑不好。 
2、渠道开发密集，经销商利益得不到保护。“X品牌”猪场料均通过经销商渠道销售，不分客户质量密集建点，在A县的C乡镇达到5个经销商之多。不同的经销商在相同的区域销售相同的产品普遍存在。很多大用户，只要有现钱都可以到厂里直接开票。
3、重建厂的县，轻A县。“X品牌”在A县影响力小于在建厂县的影响力。
三、四大措施提升销量
措施一：差异化的产品组合，彰显产品竞争力。
公司一直坚持“全程效益专家”的产品策略，突出“性价比”的优势。我们一直坚持高于“X品牌”的价格体系，以中大猪料为例，X品牌的R4比我们的P4价格低150¬¬元/吨。虽然高价格给我们的产品推广带来了一定的难道，但是“高价格能代表高质量，高价格能保证高质量”。 
我们产品定位非常清晰，P4以“质量优势”为主要卖点，每次涨价幅度必须能确保P4的产品质量。P4T以“价格优势”为主要卖点，价格以X品牌R4为“标杆”，他们什么时候涨价，我们就什么时候涨价；他们涨多少，我们就跟多少。
前期产品推广初期为了体现“性价比”，我们坚持做“实证资料”，用“数据说话”让用户感受到T品牌饲料的猪场料是真正的“全程效益专家”。
措施二：“方案客户”开发和培植，奠定了增量的基础。
2006年10—12月，在A县开展“百日斩首行动”，取得了良好的战绩。分别在C、D、E、F、G镇开发了5名乡镇级区域经销商，这些经销商在当地市场均处于前三位，他们的加盟，对2007年上半年的增量起到了绝对的推动作用。
开展“百日斩首行动”初期，营销员普遍信心不足，认为我们属二三流品牌，不可能开发一流的经销商。于是负责营销的副总XXX亲自带队，拜访了在C镇专销某知名品牌十几年的一名优秀经销商李四（全县饲料经销商都知道他的实力），通过3次谈判达成协议，当月实现销量将近40吨，大大增强了营销员的信心。同时，我们用A县李四都经销T品牌饲料的案例，又相继在E、F、G镇开发了一系列的优秀经销商。对营销员，我们实行的“加倍”开发奖的策略，也极大的提高了营销员开发客户的积极性。
2007年公司将张三、李四、王五、赵六的四个经销商列为公司级的“方案客户”（其中两个是集团级）予以大力支持，支持策略如下。
（1）、区域市场的保护。我们承诺，在规定时间达到公司的销量，公司在附近的两三个乡镇绝不开发第二个猪场料客户，猪场料也绝对不搞品牌分销。这样就打消了客户的后顾之忧。
（2）、在销售政策上予以倾斜。对于四个方案客户，公司每吨让利25—50元，客户再让利25—50元，要求他们终端让利50—100元销售，以突出“性价比”的优势。
（3）、多种形式促销支持。“现款促销”改变了经销商“欠账”的经营思想，缓解了他们的资金压力。
（4）、召开方案客户会。在会上我们灌输销售猪场料的原则：
第一，不管你的资金有多大，全部欠账经营都会出现资金危机，做一部分现款用户是必然的选择；
第二 ，必须将自己的散养用户（5—10头）转变为小型规模猪场（70—200头），否则不能体现“性价比”。
第三，“联合经营”，和其他一些经销商捆绑起来，和竞争对手竞争。
我们对经销商的用户群进行了“改造”，要求经销商将主要精力放在80—200头的规模猪场开发上，主要采用三种手段开发规模用户。
第一，组织走访观摩。很多新经销商对开发小型规模猪场的信心不足，新用户对质量也持怀疑态度。我们就组织客户和新用户（一般5—7人）到我们成熟市场的优秀用户家走访，通过老用户的“现身说法”坚定他们的质量信心。
第二，以现款低利润形式开发规模猪场。小型规模猪场有一定资金实力，但是不愿意经销商过多的赚钱。我们将经销商供规模猪场的利润控制在50—80元/吨，现金交易。这样既解决了经销商的欠账风险，低价格也体现了良好的“性价比”。
第三，新用户初期用料实行赠料政策。
8月份，上述四个经销商的合计销量占A县整个市场销量的82.25％。方案客户的成功，推动了A县“区域第一市场”的进程。也改变了A县市场“客大欺商”的市场格局。
可以这样说，A县的“百日斩首行动”开发了优秀的经销商，“方案客户策略”做大了优秀的经销商。
措施三：有效管理经销商的资金，推动了经销商的销量增长。
目前，饲料经销商的销售模式大多都是“高欠账→高风险→高利润→高价格→低性价比”的模式。很多经销商都认为“卖饲料收现钱”是不可能的。
于是，我们在蒲江的B、C、D、E等镇举行“现金促销”，操作程序如下。
第一步，公司和经销商各出一半的费用，设置250kg，500kg，1吨三个不同级别的奖品，填写好宣传单。
第二步，选择促销时间为一到两天，提前3—5天准备，营销员编成小分队有计划的逐村逐户的拜访用户。要求：村头墙上电杆上必须张贴资料；用户在家的必须交到本人的手中并当面解释清楚；没有人在家的必须将资料从门缝中塞进去，第二天再去解释一次。
第三，促销的当天，凡是愿意参加促销的用户必须拿现金来购料。客户先缴钱，销售员再开收据，最后领礼品领料。可以在经销商处一次提货，也可以到经销商处多次提货，但是不退还现金。
第四，我们是以“公司15周年厂庆，买料送礼品”的名义搞的，所以经销商以前的欠账和销售的饲料公司均不管。所有的促销流程：宣传、收钱、开票、发奖均由公司营销员操作。客户只负责招呼用户。使促销活动显得更加的真实可信。
刚开始时，很多的营销员和客户都认为现款卖料绝对是不可能的，A县竞争这么激烈的市场，好多品牌的饲料赊欠给用户，用户还不要呢。为了保证首次促销的成功，负责营销的副总xxx亲自参与指挥，加上营销团队的配合，两天销售浓缩料将近20吨。将不可能变为可能，客户和营销员的信心也就得到极大的鼓舞。
以后的每场活动都是区域经理自己操作，每场销量30吨以上，能回收6—8万元现金，最高的销量达80吨。经销商看到现款经营的好处后，纷纷对用户进行筛选，注重开发现款用户。现在，一般经销商的现款能做到30—50%，有的经销商能做到70%的现款。
措施四、“联合经营”实现了经销商的“团队销售”
“联合经营”就是不同的经销商主动的联合起来，在相同的区域内，以相同的价格，销售相同的产品，并不互相杀价。
当我们的单个客户能力不足，在区域内不能形成比较优势时，我们就动员他再在区域内介绍他信得过的人和他一起经营。这样既节省了开发客户的销售费用又有利于区域市场的管理。操作步骤。
第一，猪场料客户的目标是经销商销量大，区域大，公司不随意开发经销商。这是公司的经营原则。我们宣传为：月销量30吨算起步，50吨算入门，100吨才达标，200吨算优秀。
第二，你愿意经营猪场料，又不能达到公司的标准（月销量100—200吨），公司是不可能长期将这么大的一个区域市场交给你的。若公司再在这个区域开发客户造成杀价，对你对公司都不利。
第三，不如，你再联合你信得过的其他经销商一起来经营。这样，既达到公司的销量目标，又保证了终端价格。
第四，区域经销商联合经营共同开户，整体销量大，可以得到公司更高的奖金（不同吨位，奖金不同），从经销商的角度考虑，对他们也有利。
第五，我们多个经销商和竞争品牌的单个经销商竞争，实力也大大的增强。
在A县，我们形成了以“C镇—D镇（4个经销商）”和“E镇—F镇”、（2个经销商）的“销售团队”。目前，这两个“销售团队”的销量占整个区域市场销量的70%。这种以“团队的经销商”和竞争品牌的“单个经销商”进行竞争的模式将渠道的作用发挥到极致。于是，我们以几倍于“X品牌”渠道力量的优势，实现了对“X品牌”销量的超越。
四、取得的成绩
1、销量持续增长。 
2、从6月份起，A县市场猪场料销量超过“X品牌”排名第一；
3、从8月份，A县市场猪场料基本达到“X品牌”的1.4倍（X品牌8月份的销量不足400吨）。9月份又开发两个100吨级的新客户，随着新一轮的客户开发，预计年底可以达到“X品牌”的1.73倍。
4、提高了成都公司猪料在A县所在市的影响力。目前猪场料和散养猪料在A县所在市的合计月销量基本达到1000吨，位列市场前三名。预计到12月份能突破1500吨。
5、营销效率提升。成都猪场料公司目前人均月销量达到200多吨，个人销量最高的达到500多吨，A县猪场料单位销售费用：12元/吨（基本接近禽料的水平）。
五、问题和反思
1、“X品牌”产业链的优势。在生猪行情好的时候，“X品牌”的产业链（签合同、保底价收购）没有优势；但是当养殖行情下滑养猪出现亏损时，“X品牌”的产业链就有竞争力，这是我们必须面对的问题。
2、经销商的管理难度大。“客户联合经营”产生强大的渠道推动力，但是这也存在着很大的风险，一旦出现经销商“集体跳槽”，将给市场带来灾难性的后果。因此，对经销商的控制（政策、情感）尤为重要。
3、终端价格体系管理。根据目前的销售状况，以现款经营为主的经销商和以欠账经营为主的经销商相同产品终端差价在5—6元/件。在部分经销商没有完全接受“现款销售，低单位利润，大规模”这种经营思想的情况下，这种冲突将一直存在。
4、防御策略。当我们实现第二名的1.73倍后，A县将由“进攻型”市场转为“防御性”市场，我们的品牌将成为“众矢之的”。必须密切关注竞争对手的状况，制定防御策略。
崔喜忠，国内知名农牧企业集团营销管理者,7年时间走过从营销员到总经理的历程。推崇实战营销，坚信“营销是做，不是说”、“营销是实践，不是理论”。愿与各位就企业管理、团队建设、营销策划、人员培训，实战案例等进行交流。